Interfaces merchandising Igor PEREZ

Le portail du merchandising de gestion et du category management en grande distribution

Le premier livre collaboratif sur le merchandising en ligne

 

INTERFACES MERCHANDISING diffuse des parties de chapitres par l’intermédiaire de son magazine (strategic merchandising paper), les internautes complètent et ajoutent du contenu. Les sources et auteurs seront cités. Un comité de lecture valide la proposition de contenu. Le but n’est pas lucratif. Dans le respect absolu des droits d’auteur, chacun peut contribuer à son amélioration.

 

Chapitre ORGANISATION

01 – La planification merchandising (06/2011) 02 – Le macro et le micro merchandising 03 – La planification en category management 04 – Le « continuous merchandising »

 

Chapitre GESTION

05 – Les hits parade et les courbes ABC (06/2011)  06 – L’analyse matricielle (11/2011) 07 – PMO /PMD et Ă©cart de prix 08 – Le facing optimal 09 – Les panels

 

Chapitre SEDUCTION 10 – Le merchandesign 11 – Le merchanfeeling

 

Chapitre COMMUNICATION 12 – La communication sur le lieu de vente

 

Pourquoi le merchandising de gestion ?

 

ll est facile de s’informer sur l’aspect visuel du merchandising mais assez peu sur l’aspect stratĂ©gique et gestionnaire. D’une manière gĂ©nĂ©rale, la quasi-inexistence de diffusion d »informations sur ce levier Marketing contribue Ă  sa mĂ©connaissance.

Guy Vibourel, Directeur GĂ©nĂ©ral de MIGROS traduit bien ce manque  » Vous rĂŞvez de magasins bien dessinĂ©s, bien propres, bien grands. Vous rĂŞvez de construire des cathĂ©drales Ă  votre propre gloire, et vous oubliez qu’ils sont faits pour vendre ! « 

 

Interfacesmerchandising.fr

 

Le merchandising est Ă  l’interface entre les shoppers, les distributeurs et les industriels. Mais il se trouve Ă©galement entre le point de vente et le siège. INTERFACES MERCHANDISING est le seul site consacrĂ© au MERCHANDISING DE GESTION ET AU CATEGORY MANAGEMENT. Depuis 2006, Nicolas SALIN , fondateur du site, a mis Ă  disposition des professionnels, des industriels, des enseignants et Ă©tudiants, des contenus de qualitĂ© afin d’amĂ©liorer la pratique du Merchandising. PassionnĂ© et visionnaire sur la demande concernant cette discipline qui le mĂ©rite tant, il est amenĂ© vers de nouveaux projets. Rendons hommage Ă  Nicolas pour tous ce travail !

Igor PEREZ reprend le site INTERFACES MERCHANDISING depuis octobre 2011.

C’est avec plaisir, poussĂ© par nombre d’entre vous, que je vais essayer de contribuer Ă  l’Ă©volution du site. Rejoignez la communautĂ© Interfacesmerchandising.fr en participant aux merchandising papers, proposez-nous des pistes pour dĂ©velopper de nouvelles rubriques.

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 Le Merchandising, c’est quoi ? (par Nicolas SALIN)

 

Parlons ici des notions de Merchandising, Merchandising stratégique et de service études. A noter : nous parlerons indifféremment de Merchandising ou de sa traduction française, Marchandisage, et de Merchandiser aussi bien que de Marchandiseur.

Selon Alain Wellhoff (2001), le Merchandising est « une sĂ©rie d’actions Ă  diffĂ©rents niveaux destinĂ©es Ă  mieux vendre les produits en magasin ». Nous touchons immĂ©diatement la notion de surface de vente et de l’exploitation optimale de son linĂ©aire avec pour objectif de rĂ©aliser un chiffre d’affaires et une marge les meilleurs possibles. Sur les linĂ©aires, les produits sont les unitĂ©s de vente qui dĂ©clenchent ces performances et plusieurs leviers permettent d’y parvenir : la prĂ©sence (un assortiment dĂ©tenu et prĂ©sent), la prĂ©sentation et la mise en valeur (organisation et clartĂ©). La rentabilitĂ© est un levier dans le sens oĂą nous parlons de la performance intrinsèque du produit, qui correspond Ă  un besoin, a conquis sa cible, bĂ©nĂ©ficie d’un mix performant, etc. Cependant la rentabilitĂ© est aussi le baromètre de l’ensemble Merchandising, les ratios permettant de mesurer la performance d’un produit.

Alain Wellhoff rĂ©sume sa pensĂ©e en citant le Merchandising comme « la codification de règles de bon sens commercial ». C’est une discipline basĂ©e sur beaucoup de techniques quantitatives issues de ratios et de process d’analyse très pointus, sur d’autres plus qualitatives comme la communication sur le lieu de vente mais il ajoute cette dose de simplicitĂ©, le « bon sens » afin de dĂ©complexifier, si je puis me permettre ce nĂ©ologisme, une dĂ©marche excessivement matĂ©rialiste, du moins mathĂ©matique. Le commerce des Ă©piciers nĂ©cessite essentiellement du « bon sens ». « Le Merchandising, c’est mieux vendre, vendre plus, avec plus de profit ».

Dominique Mouton (2004) intègre ces notions et souligne le « formidable espace d’expression » qu’est le point de vente ; un territoire oĂą s’expriment les marques et les produits. La mesure des performances du point de vente repose ainsi sur la facultĂ© Ă  proposer un Merchandising qualitatif par la connaissance du comportement du client et de ses attentes : une organisation claire et adaptĂ©e, adaptĂ©e Ă  la zone de chalandise du magasin, donc Ă  ses acheteurs potentiels. Cette dĂ©marche qualitative reprĂ©sente la concrĂ©tisation des aspects quantitatifs du Merchandising, non pas de façon comptable, mais sous un angle purement Ă©conomique : chiffre d’affaires et marge.

La définition de Keppner est la référence de tout praticien du Merchandising : « le bon produit, au bon endroit, au bon prix, au bon moment, en bonne quantité et avec la bonne information ».

Pourquoi stratégique ?

Ces approches du Merchandising nous prouvent sa dimension stratĂ©gique, notamment quand la notion de segmentation est Ă©voquĂ©e. Les autres variables citĂ©es dĂ©voilent un vĂ©ritable mix categoriel du point de vente, comme l’assortiment (la gamme), la place dans le magasin, le prix (essentiel), les notions de saisonnalitĂ© et d’Ă©talonnement des ventes en gĂ©nĂ©ral, une dimension logistique, les quantitĂ©s dĂ©terminant les stocks, la communication (ILV diverses). Nous ne flirtons plus avec la pluridisciplinaritĂ©, nous y pĂ©nĂ©trons de plein pied, l’ensemble des Ă©lĂ©ments du mix est impactĂ© par le merchandising.

Et les Ă©tudes ?

Les Ă©tudes Merchandising de plus en plus nombreuses et complexes par la montĂ©e en puissance des systèmes d’information, notamment dans les centrales d’achat de la Grande Distribution, reposent sur des donnĂ©es Ă©galement plus prĂ©cises (sorties caisses, carte de fid, tracking de self scanning..) et fiables grâce Ă  l’Ă©limination progressive de biais dans l’analyse des remontĂ©es Ă©manant du parc de points de vente. Ces donnĂ©es s’exploitent sur des progiciels en perpĂ©tuelle amĂ©lioration.

 

LES DIMENSIONS STRATÉGIQUE DU PLAN DE MASSE

 

 

Il y a plusieurs facteurs de dĂ©termination d’un plan de masse global.

  • L’Ă©tude du marchĂ© et les caractĂ©ristiques d’un point de vente :

Le plan de masse global d’une surface de vente est la reprĂ©sentation des diffĂ©rents univers d’un point de vente ou d’une typologie de points de vente dans laquelle apparaissent, Ă  l’instar d’une carte routière par exemple, les emplacements occupĂ©s par les diffĂ©rentes familles de produits distribuĂ©es. Il s’agit d’un modèle dont le degrĂ© de prĂ©cision varie avec la possibilitĂ© de signaler les sous-familles de produits.

Il est fonction de l’Ă©tude du marchĂ© correspondant au format de point de vente concernĂ©, un supermarchĂ© ne se concevant pas forcĂ©ment comme un magasin hard discount.

  • La stratĂ©gie de l’entreprise :

Le plan de masse global dĂ©pend Ă©galement du parti pris stratĂ©gique de l’entreprise ; par exemple, une Enseigne peut avoir longtemps misĂ© sur les rayons frais traditionnels comme la boucherie, la poissonnerie, les fruits et lĂ©gumes, pour proposer l’image d’une Enseigne authentique, spĂ©cialisĂ©e sur le frais traditionnel. En consĂ©quence, ces familles de produits figurent au dĂ©but du circuit client sur le plan de masse global de bon nombre de ses points de vente. Le dĂ©ploiement d’un nouveau concept peut retoucher la localisation des familles dans le point de vente en axant le circuit client sur le non-alimentaire, grâce Ă  une plus forte occupation du sol par cet univers. Le parti pris stratĂ©gique peut ĂŞtre, dans le premier cas, de conforter l’image du Distributeur sur un univers qui fait sa notoriĂ©tĂ©, la fraĂ®cheur des produits notamment. En outre, quand ce mĂŞme Distributeur est propriĂ©taire de moyens de production pour fabriquer ses MDD, il a tendance Ă  vouloir s’assurer une certaine indĂ©pendance vis-Ă -vis des grands Industriels. Pour satisfaire aux dĂ©bouchĂ©s issus de ses propres moyens de production, il semble alors nĂ©cessaire, logistiquement parlant, de conforter une organisation gĂ©nĂ©rale du point de vente facilitatrice de l’Ă©coulement du volume produit.

Pour reprendre l’idĂ©e d’un changement de concept, le parti pris est de mettre alors l’accent sur un univers non-alimentaire, fortement gĂ©nĂ©rateur de marge, a contrario de l’alimentaire dont la maturitĂ© offre des perspectives de rentabilitĂ© rĂ©duite. Une des consĂ©quences est l’importance prise par le frais emballĂ© au sein de l’univers frais, le rĂ©trĂ©cissement de la surface consacrĂ©e au traditionnel, la suppression progressive du personnel dĂ©diĂ©. ATAC, MONOPRIX, INTERMARCHE et les Enseignes d’hypermarchĂ©s adaptent leur plan de masse global dans la cette optique depuis 3 ans. Sans gĂ©nĂ©raliser le concept, ces Enseignes l’appliquent en fonction des spĂ©cificitĂ©s locales.

 

  •  Les attentes du client :

Ces spĂ©cificitĂ©s locales illustrent le troisième facteur dĂ©terminant le plan de masse global, et non des moindres : les attentes du client. Ce devrait ĂŞtre le plus important, celui qui dĂ©clenche le changement de concept. Il faut non seulement situer les univers et la familles de produits lĂ  oĂą le client les attend lorsqu’il fait ses courses mais aussi proposer une organisation optimale du dĂ©tail de ces familles, Ă  savoir un sĂ©quençage logique pour le client, conforme Ă  l’idĂ©e qu’il se fait d’un rayon, et dont le but est de simplifier ses actes d’achat. Offrir plus de rapiditĂ©, plus de clartĂ© permet de vendre plus de produits grâce Ă  une offre plus lisible et un confort d’achat amĂ©liorĂ©.

 

Du plan de masse global (macro-merchandising) au plan de détail (micro-merchandising).

 

Les attentes du client initient donc le plan de masse global et trouvent théoriquement leur illustration dans le séquençage des univers, catégories, familles, sous-familles, jusque dans la localisation et la place accordée aux produits. Nous parlons alors de plan de détail ou plan à la référence.

Les sous-familles de produits sont dĂ©coupĂ©es et elles-mĂŞmes organisĂ©es en segments et sous-segments qui affinent le degrĂ© de prĂ©cision de l’offre commerciale proposĂ©e dans le point de vente. Cette offre posĂ©e sur le linĂ©aire de manière sĂ©quencĂ©e correspond aux trois mĂŞmes critères d’organisation que ceux qui servent Ă  l’Ă©tablissement du plan de masse global : le marchĂ©, le parti pris stratĂ©gique, les attentes du client. Le sĂ©quençage de la segmentation est donc la matĂ©rialisation des unitĂ©s de besoins du client agencĂ©es de manière optimale conformĂ©ment Ă  ses attentes (et son circuit de dĂ©placement) en vue de satisfaire ses besoins. Nous retrouvons dĂ©jĂ  une partie de la dĂ©finition de Keppner Ă©voquĂ©e pĂ©cĂ©demment: « le bon endroit, la bonne quantité » qui concourt bien Ă  optimiser la rencontre du client et du produit sur le lieu de vente .

L’Ă©tude du comportement du shopper, notamment dans le cas des Ă©tudes in-vivo, aide Ă  la comprĂ©hension de ses besoins. Il n’est pas question ici de traiter de ce type d’Ă©tudes consommateur mais seulement de prĂ©ciser que ce sont bien souvent ces Ă©tudes qui nourrissent la rĂ©flexion des Industriels et des Distributeurs, et donc la dĂ©finition des segmentations, donc des plans de masse, du global Ă  la rĂ©fĂ©rence.

Exemples de plans : global point de vente, séquençage segment / famille de produits, à la référence.

Plan de masse global d’un point de vente

 

 

Plan de masse de la famille de produits « viennoiserie »

 

 

Plan de détail de la sous-famille de produits « gels douche »

 

 

LE MERCHANDISING AMONT

 

  • Le plan de masse vu par le service Achat

Les Achats considèrent le plan de masse comme un Ă©lĂ©ment possible de la nĂ©gociation commerciale avec les Industriels. C’est un moyen de plus de nĂ©gocier des conditions favorables Ă  la rentabilitĂ© de la catĂ©gorie de produits dont ils ont la charge. Ainsi, l’Acheteur de la catĂ©gorie « X » aura Ă  coeur de participer, voire de conduire le dĂ©veloppement d’un nouveau concept sur cette famille de produits. Toutefois, le plan de masse du magasin lui Ă©chappe officiellement, et il faut admettre que dans les faits, les services Achats ne dĂ©tiennent pas Ă  date la dĂ©cision sur la formation du plan de masse global, prĂ©rogative Ă©chue aux services Marketing et Concept selon les Enseignes. En revanche, et cela s’avère plus intĂ©ressant pour les Achats au regard des nĂ©gociations menĂ©es avec les fournisseurs Industriels, le plan de masse global ne dĂ©taille pas tout le temps le sĂ©quençage des sous-familles et jamais celui des segments et sous-segments. Le plan de masse global n’offrant qu’une rĂ©partition des familles avec un cadrage linĂ©aire indicatif (MLS et MLD dans le meilleur des cas), il est Ă©vident que la brèche est ouverte pour cette entitĂ© qui trouve lĂ  l’opportunitĂ© d’une « ligne de coopĂ©ration commerciale supplĂ©mentaire ». Ainsi, lors de l’Ă©laboration d’un dossier de Merchandising Ă  l’occasion d’une mise Ă  jour des planogrammes, il est courant que l’Acheteur concernĂ© (re)-dessine le plan de masse de la famille dans les rĂ©unions d’Ă©laboration des plans, en collaboration avec le Category Manager (service Marketing) et le Merchandiser, alors que ce sont ces deux intervenants qui devraient normalement en possĂ©der la seule initiative. Cependant, pour avoir participĂ© Ă  nombre de ces rĂ©unions, force est de constater, mĂŞme si cela n’est pas reconnu officiellement, que l’Acheteur modifie ou conserve le sĂ©quençage des segments selon ses nĂ©gociations commerciales surtout si c’est la centrale internationale (basĂ©e en suisse) qui l’impose. A l’intĂ©rieur du plan de masse, son action va jusqu’Ă  suggĂ©rer, voire imposer la position de certaines rĂ©fĂ©rences. Nous devinons lĂ  encore l’impact des nĂ©gociations au cours desquelles l’Acheteur facture la position de l’assortiment au sein mĂŞme du plan de dĂ©tail, officiellement dans les mains du Merchandiser. Enfin, le positionnement des rĂ©fĂ©rences s’accompagne de l’Ă©tendue de la place accordĂ©e Ă  ces rĂ©fĂ©rences (le nombre de facings). Sur un dossier Merchandising, « Y », un Merchandiser pourra constater que l’Acheteur exprimera la volontĂ© de positionner un nouveau produit, au plan de communication consĂ©quent exposĂ© par un l’Industriel, sur le dernier niveau du linĂ©aire, un des moins vendeurs, sur un nombre de facings insuffisant. Une nĂ©gociation difficile sera peut-ĂŞtre Ă  l’origine de ce choix. Les nouvelles rĂ©fĂ©rences, pour un maximum de chances de rĂ©ussite de leur lancement, se positionnent en thĂ©orie Ă  hauteur des yeux, sur des niveaux fortement vendeurs. Lorsque ce stratagème discriminatoire et/ou rĂ©pressif Ă  l’Ă©gard de l’Industriel est employĂ© sur des marchĂ©s fortement marketĂ©s, peu influencĂ©s par l’assortiment MDD, avec des marques fortes, ce genre de mesure s’apparente Ă  une sanction de la part de l’Acheteur.

Nous le constatons, le plan de masse, et plus encore le plan de dĂ©tail, intĂ©resse au plus haut point l’Acheteur, soucieux de la rentabilitĂ© de la catĂ©gorie de produits qu’il gère.

  • Le plan de masse vu par le service Marketing

Historiquement ou habituellement, l’Ă©laboration du plan de masse a toujours Ă©tĂ© l’apanage du Marketing. En effet, la Direction Marketing est Ă  l’Ă©coute des Category Managers Industriels. Elle est normalement non soumise Ă  la pression des nĂ©gociations, et consulte le marchĂ© : intervenants Industriels, panels des sociĂ©tĂ©s d’Ă©tudes externes, sorties caisses volume et valeur de l’Enseigne. Cette fonction d’analyse lui permet de dĂ©finir un cadrage nombre de rĂ©fĂ©rences et simultanĂ©ment un cadrage linĂ©aire global : le plan de masse. Il est la rĂ©sultante de la dĂ©tection des diffĂ©rentes unitĂ©s de besoins et de la dĂ©finition du meilleur circuit client dans le point de vente, propre Ă  satisfaire la relation commerciale en optimisant et le dĂ©placement du shopper et sa reconnaissance des diffĂ©rents univers du magasin. Les Category Managers corrèlent donc ces deux variables afin d’obtenir une homogĂ©nĂ©itĂ© dans le linĂ©aire. Le nombre de rĂ©fĂ©rences par besoin est communiquĂ© aux Acheteurs chargĂ©s de satisfaire au rĂ©fĂ©rencement de produits correspondant au nombre dĂ©cidĂ© par les Category Managers dans les unitĂ©s de besoin concernĂ©es. Le cadrage linĂ©aire est communiquĂ© au Merchandising qui vĂ©rifie la concordance des deux cadrages.

Contrairement aux services Achats, les services Marketing, n’oeuvrent pas en premier lieu pour la rentabilitĂ© de la catĂ©gorie mais leurs dĂ©cisions sont d’abord prises en fonction des besoins du point de vente, c’est-Ă -dire du client, et dans le meilleur des cas du shopper, infine cela rejoint la rentabilitĂ©…

  • Le plan de masse vu par le Merchandising

Pour le Merchandising, le plan de masse est l’une des dĂ©cisions fondamentales Ă  son activitĂ©. La deuxième est l’assortiment. Les donnĂ©es consommateurs complètent sa connaissance des marchĂ©s. En effet, outre les informations quantitatives liĂ©es aux progressions des catĂ©gories, familles…, le Merchandiser affine sa connaissance d’un marchĂ© grâce aux donnĂ©es relatives au comportement du consommateur et plus particulièrement du shopper. Ainsi, lors de la constitution d’un univers « X », le Merchandiser engrange ce type d’informations, en particulier avec l’Industriel (capitaines de catĂ©gories ou non), en analysant les Ă©tudes fournies par cet intervenant en matière d’adjacence des produits. En l’espèce, il s’agit de valider la pertinence du sĂ©quençage des segments de ce qu’il est maintenant convenu de nommer un univers catĂ©goriel, Ă  savoir la cohabitation de plusieurs catĂ©gories appartenant Ă  des familles diffĂ©rentes. L’exemple le plus illustratif est l’univers bĂ©bĂ© : les couches, les lingettes, l’alimentation infantile, le textile, etc. Autre exemple, le Merchandiser statuera sur l’opportunitĂ© de localiser une famille Ă  cĂ´tĂ© d’une autre alors qu’elles appartiennent toutes deux Ă  des marchĂ©s de produits diffĂ©rentes. Exemple : la catĂ©gorie « biscuits petit-dĂ©jeuner » avec les barres cĂ©rĂ©alières, etc. Dans le cas de ces tests, le positionnement contigu de ces masses correspond gĂ©nĂ©ralement selon l’Industriel aux usages et attitudes du consommateur : ses instants de consommation, la mixitĂ© potentielle d’achat, etc. L’idĂ©e est abandonnĂ©e ou validĂ©e après des tests grandeur nature en point de vente. Le Merchandising, en l’occurrence, sĂ©lectionne les points de vente tests, dĂ©finit les procĂ©dures d’analyse de rĂ©sultat et dĂ©cortique ces rĂ©sultats pour se prononcer contre ou pour ce concept.

 

 

Conclusion

Le plan de masse, du global au détail, est la colonne vertébrale du Marketing opérationnel : de son efficacité dépendent le volume et la marge du point de vente.

Il est Ă©galement le reflet de la politique de gamme et l’aboutissement de toutes les actions du Marketing amont : de sa pertinence dĂ©pend la satisfaction du client.

Quand l’Acheteur y dĂ©cèle l’opportunitĂ© d’une ligne de nĂ©gociation supplĂ©mentaire avec le Compte ClĂ© Industriel, les Category Managers le conçoivent comme une modĂ©lisation thĂ©orique de la rĂ©ponse optimale aux besoins du client. Le Merchandiser, pragmatique, l’envisage sous une forme rĂ©aliste, conforme aux besoins du client certes, mais applicable dans la pratique pour le point de vente. Pour le Merchandiser, la pure vision de l’esprit, le Marketing idĂ©al, s’efface devant le concret, le rĂ©el, en rĂ©sumĂ© le point de vente.

Cette section nous signale l’importance du plan de masse. Il est l’enjeu de luttes d’influences au sein des centrales d’achat. Il est crucial de l’optimiser pour transmettre au point de vente un de ses principaux vecteurs de performance. Ses diffĂ©rents angles d’apprĂ©ciation, selon que l’on se positionne en tant qu’Acheteur, Category Manager ou Merchandiser, provoquent une variation des performances finales. Il va de pair avec une gamme optimisĂ©e qui se doit de tenir compte Ă  la fois des impĂ©ratifs physiques du point de vente et du client. La gamme doit ĂŞtre conçue en fonction du plan de masse et non l’inverse ! Par dĂ©finition et historiquement, le Merchandising est le garant des intĂ©rĂŞts du point de vente.

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