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BONJOUR A TOUTES ET A TOUS !

Data:9 novembre 2011

Prenez une bonne dose de merchandising de gestion ! Demandez le nouveau numĂ©ro « Strategic merchandising paper » :

Le premier magazine sur les outils du merchandising de gestion.

 

Quel cadre de gestion merchandising ? L’abondance de l’offre en point de vente !

Il faut ĂŞtre rĂ©aliste, il y a un problème quantitatif, on dit souvent qu’il faudrait plus d’un an pour un foyer pour goĂ»ter chacune des rĂ©fĂ©rences de fromages libre service qu’il y a dans un gros hyper. La variĂ©tĂ©, le choix, c’est bien, la dĂ©couverte de nouveautĂ©, c’est super, hyper mĂŞme et surtout…sauf que le problème c’est le MLD disponible. Trop peu d’enseigne appliquent la mĂ©thode un entrĂ© /un sorti. On voit bien l’inflation des gammes, en rĂ©ponses, on augmente la surface moyenne.

panier moyen

Aujourd’hui la vie, la vraie, est belle : 100 rĂ©fĂ©rences de brosses Ă  dents, on arrive Ă  la limite de l’exercice. Car la vie c’est aussi un combat et des choix. Il faut aider le shopper de l’enseigne, lui clarifier l’offre.

 

Le développement de l’offre, c’est normal, mais la rationalisation également !

 

 

 

Développer son offre  : sur le métier, remettez l’ouvrage…=>illustration

 

 

Petit clin d’oeil Ă  O.DAUVERS qui avait fait une analyse de ce type dans sa tribune tout au dĂ©but.

Les questions sont légion devant un tel fond de rayon d’hyper, nettoyé de la MDD et de la promo !

L’enseigne à t-elle vraiment jugée que les déclinaisons étaient indispensables ?

 

Définir les enjeux et la problématique merchandising

Pourquoi doit on mener une nouvelle démarche merchandising  ? pourquoi créer un book merchandising pour le réimplanter en magasins ? C’est un budget, du temps…

Avant d’entamer quoi que ce soit comme stratégie merchandising, il convient de mener des analyses (interne/externe). L’idéal étant de conclure partiellement avec une synthèse. (voir SMP N°1)

A la suite de ce travail dialectique, on peut aborder un travail très important pour les merchandisers et category manager : il s’agit de dĂ©finir les enjeux catĂ©goriel. En gĂ©nĂ©ral on fait ce travail une fois par ans en revue de catĂ©gories ou revue stratĂ©gique.On dĂ©fini un plan d’action dont fait partie le merchandising.

  • Donc, il faut dĂ©finir une problĂ©matique Ă  rĂ©soudre (marcro ou micro merchandising, shopper, visibilitĂ©, rupture, organisation…)
  • C’est une problĂ©matique qui est focalisĂ©e sur le linĂ©aire et le shopper, moins large que celles Ă  rĂ©soudre pour le chef de produit (mix produit…) ou pour le category manager (mix point de vente…) etc pour chaque fonctions.

C’est dans cette phase que s’inscrit la SMP N°6, cette phase de rĂ©flexion oĂą l’on va se servir d’outils de diagnostic.


De la performance produit à la performance linéaire

Historiquement, c’est ce qui a Ă©tĂ© dĂ©veloppĂ© en premier : la performance produit. Elle Ă©tait liĂ© au mode d’approvisionnement (flux fabricants=>consommateurs « supply chain »). Aujourd’hui on Ă  cohabitation de ces flux avec les flux inverse (shoppers=>fabricants « demand chain »), grâce Ă  des supports de technologies et des tableaux de bord prospectifs. Pour mieux comprendre ce raisonnement, prenons le cas de deux produits ramenĂ© Ă  un point de vente :

  • Produit A : CA 100 ventes moyennes hebdomadaire (VMH) 150
  • Produit B : CA 50 ventes moyennes hebdomadaire (VMH) 30

Ce qui d’un point de vue graphique donnerait l’avantage net au produit A.

Cette fois ci en croisant ces donnĂ©es en fonction du linĂ©aire car les produits sont supposĂ©s ĂŞtre sur Ă©tagères, broches, portants ou palettes…

  • Produit A : MLD 4
  • Produit B : MLD 0,5

Cela donnerait les performances linéaire suivantes :

  • Produit A : CA/MLD 25 ; VMH/MLD 37,5
  • Produit B : CA/MLD 100 ; VMH/MLD 60

Bon, c’est un exemple, cela change le point de vue ! c’est le produit B maintenant qui paie vraiment son loyer. Cela ne veut pas dire que le produit A n’a pas d’importance, il sert Ă  dĂ©velopper le chiffre d’affaires…

Donc la performance sans le linĂ©aire accordĂ© Ă  celle ci est toute relative. Comme d’ailleurs l’est celle du rayon par rapport au fond de rayon (sans les promo). Donc le merchandising Ă  un regard unique comme garant du linĂ©aire, de son existant sur le terrain.

Il faut avoir ce rĂ©flexe de ce dire mon CA, ma marge… certes mais mon M², mon MLD, mon MLS…et faire les ratios. Maintenant que la notion qui comprise, essayons de nous en servir.


La matrice BCG revisitée pour le merchandisising

 

Constat :

On va définir quatre classes de performance produits, familles, rayons, catégories, univers ou points de vente, le raisonnement est le même.

1 Les contributeurs :  Fort CA  pour de faibles volumes, cas de Marques National, produits de luxe ou à forte valeur ajoutée.
2 Les produits star, gagnants : Fort CA et fort volume. Ces produits sont généralement des Leaders ou des MDD.
3 Les produits à risques, poids mort : Faible CA et faible volume. Ces produits doivent être examinés en priorité.
4 Les produits d’appel : Faible CA et fort volume. Ces produits sont généralement des premiers prix.

On va appliquer le raisonnement vu prĂ©cĂ©dent en fonction du linĂ©aire occupĂ©, sur 3 axes.L’axe des x : le volume des ventes par MLD ou MLS ou M²…L’axe des y : le chiffre d’affaires par MLD ou MLS ou M²…L’axe des z : la marge (avant+arrière par exemple) par MLD ou MLS ou M²…On obtiens 3 ratios que l’on Ă  l’occasion de lire dans le MOUTON ou le FADY :

  • L’attractivitĂ© linĂ©aire
  • La production linĂ©aire
  • La rentabilitĂ© linĂ©aire

Ensuite c’est au cas par cas, en fonction du besoin, d’aller plus en profondeur dans le dĂ©tails au niveau produit (regarder Ă  la loupe avec le mĂŞme procĂ©dĂ©), mais d’abord essayez d’avoir une vision globale d’un univers.

Analyse :

Les contributeurs 1 :  La productivitĂ© linĂ©aire est forte mais l’attractivitĂ© et la rentabilitĂ© linĂ©aire sont faibles

  • Si le segment versus la catĂ©gorie ou la catĂ©gorie versus l’univers se trouve dans ce cas de figure :
Cela peut montrer que quelques segments (ou catĂ©gories) produisent Ă  eux seul les performances et dĂ©sĂ©quilibrent le positionnement  du segment dans le cadrant. (comme le cas du produit A l’illustre plus haut)
=>L’assortiment est sans doute mal structurĂ©, il n’a pas la bonne profondeur ou longueur d’offre. Certain segments sont sans doute sur-linĂ©arisĂ©e et on un impact sur la visibilitĂ© des autres.
  • Si le produit versus le segment ou le segment versus la catĂ©gorie se trouve dans ce cas de figure :

Cela peut dĂ©montrer que leurs prix d’achat sont trop Ă©levĂ© ou il peut arriver que ce soit le PVC qui ne soit pas encore assez Ă©levĂ© (voir analyse prix). Cas des marques nationales haut de gamme « premium ».  Si c’est un autre type de produit comme la MDD, cela justifiera du MLD supplĂ©mentaire sauf si c’est la MDD Ă©conomique.

Pour déplacer le segment ou catégorie en contributeurs 2, il faudra réduire le linéaire ou augmenter la marge.

SMP disponible sur simple demande par formulaire de contact dans la sous home page « a propos »

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