SON RÉFÉRENTIEL COLLAORATIF EN LIGNE

INTERFACES MERCHANDISING diffuse des parties de chapitres par l’intermédiaire de son magazine (strategic merchandising paper), les internautes complètent et ajoutent du contenu. Les sources et auteurs seront cités. Un comité de lecture valide la proposition de contenu. Le but n’est pas lucratif. Dans le respect absolu des droits d’auteur, chacun peut contribuer à son amélioration. Ce travail contribue largement au référentiel métier de responsable merchandising.

Chapitre ORGANISATION

01 – La planification merchandising (06/2011) 02 – Le macro et le micro merchandising 03 – La planification en category management 04 – Le « continuous merchandising »

Chapitre GESTION

05 – Les hits parade et les courbes ABC (06/2011)  06 – L’analyse matricielle (11/2011) 07 – PMO /PMD et écart de prix 08 – Le facing optimal 09 – Les panels

Chapitre SEDUCTION 10 – Le merchandesign 11 – Le merchanfeeling

Chapitre COMMUNICATION 12 – La communication sur le lieu de vente

Pourquoi le merch de gestion ?

ll est facile de s’informer sur l’aspect visuel du merchandising mais assez peu sur l’aspect stratégique et gestionnaire. D’une manière générale, la quasi-inexistence de diffusion d »informations sur ce levier Marketing contribue à sa méconnaissance.

Guy Vibourel, Directeur Général de MIGROS traduit bien ce manque  » Vous rêvez de magasins bien dessinés, bien propres, bien grands. Vous rêvez de construire des cathédrales à votre propre gloire, et vous oubliez qu’ils sont faits pour vendre ! « 

 

Interfacesmerchandising.fr

Le merchandising est à l’interface entre les shoppers, les distributeurs et les industriels. Mais il se trouve également entre le point de vente et le siège. INTERFACES MERCHANDISING est le seul site consacré au MERCHANDISING DE GESTION ET AU CATEGORY MANAGEMENT. Depuis 2006, Nicolas SALIN , fondateur du site, a mis à disposition des professionnels, des industriels, des enseignants et étudiants, des contenus de qualité afin d’améliorer la pratique du Merchandising. Passionné et visionnaire sur la demande concernant cette discipline qui le mérite tant, il est amené vers de nouveaux projets. Rendons hommage à Nicolas pour tous ce travail !

Igor PEREZ reprend le site INTERFACES MERCHANDISING depuis octobre 2011.

C’est avec plaisir, poussé par nombre d’entre vous, que je vais essayer de contribuer à l’évolution du site. Rejoignez la communauté Interfacesmerchandising.fr en participant aux merchandising papers, proposez-nous des pistes pour développer de nouvelles rubriques.

Le Merch, c’est quoi ? (par Nicolas SALIN)

Parlons ici des notions de Merchandising, Merchandising stratégique et de service études. A noter : nous parlerons indifféremment de Merchandising ou de sa traduction française, Marchandisage, et de Merchandiser aussi bien que de Marchandiseur.

Selon Alain Wellhoff (2001), le Merchandising est « une série d’actions à différents niveaux destinées à mieux vendre les produits en magasin ». Nous touchons immédiatement la notion de surface de vente et de l’exploitation optimale de son linéaire avec pour objectif de réaliser un chiffre d’affaires et une marge les meilleurs possibles. Sur les linéaires, les produits sont les unités de vente qui déclenchent ces performances et plusieurs leviers permettent d’y parvenir : la présence (un assortiment détenu et présent), la présentation et la mise en valeur (organisation et clarté). La rentabilité est un levier dans le sens où nous parlons de la performance intrinsèque du produit, qui correspond à un besoin, a conquis sa cible, bénéficie d’un mix performant, etc. Cependant la rentabilité est aussi le baromètre de l’ensemble Merchandising, les ratios permettant de mesurer la performance d’un produit.

Alain Wellhoff résume sa pensée en citant le Merchandising comme « la codification de règles de bon sens commercial ». C’est une discipline basée sur beaucoup de techniques quantitatives issues de ratios et de process d’analyse très pointus, sur d’autres plus qualitatives comme la communication sur le lieu de vente mais il ajoute cette dose de simplicité, le « bon sens » afin de décomplexifier, si je puis me permettre ce néologisme, une démarche excessivement matérialiste, du moins mathématique. Le commerce des épiciers nécessite essentiellement du « bon sens ». « Le Merchandising, c’est mieux vendre, vendre plus, avec plus de profit ».

Dominique Mouton (2004) intègre ces notions et souligne le « formidable espace d’expression » qu’est le point de vente ; un territoire où s’expriment les marques et les produits. La mesure des performances du point de vente repose ainsi sur la faculté à proposer un Merchandising qualitatif par la connaissance du comportement du client et de ses attentes : une organisation claire et adaptée, adaptée à la zone de chalandise du magasin, donc à ses acheteurs potentiels. Cette démarche qualitative représente la concrétisation des aspects quantitatifs du Merchandising, non pas de façon comptable, mais sous un angle purement économique : chiffre d’affaires et marge.

La définition de Keppner est la référence de tout praticien du Merchandising : « le bon produit, au bon endroit, au bon prix, au bon moment, en bonne quantité et avec la bonne information ».

Pourquoi stratégique ?

Ces approches du Merchandising nous prouvent sa dimension stratégique, notamment quand la notion de segmentation est évoquée. Les autres variables citées dévoilent un véritable mix categoriel du point de vente, comme l’assortiment (la gamme), la place dans le magasin, le prix (essentiel), les notions de saisonnalité et d’étalonnement des ventes en général, une dimension logistique, les quantités déterminant les stocks, la communication (ILV diverses). Nous ne flirtons plus avec la pluridisciplinarité, nous y pénétrons de plein pied, l’ensemble des éléments du mix est impacté par le merchandising.

Et les études ?

Les études Merchandising de plus en plus nombreuses et complexes par la montée en puissance des systèmes d’information, notamment dans les centrales d’achat de la Grande Distribution, reposent sur des données également plus précises (sorties caisses, carte de fid, tracking de self scanning..) et fiables grâce à l’élimination progressive de biais dans l’analyse des remontées émanant du parc de points de vente. Ces données s’exploitent sur des progiciels en perpétuelle amélioration.

LES DIMENSIONS STRATÉGIQUE DU PLAN DE MASSE

Il y a plusieurs facteurs de détermination d’un plan de masse global.

• L’étude du marché et les caractéristiques d’un point de vente :

Le plan de masse global d’une surface de vente est la représentation des différents univers d’un point de vente ou d’une typologie de points de vente dans laquelle apparaissent, à l’instar d’une carte routière par exemple, les emplacements occupés par les différentes familles de produits distribuées. Il s’agit d’un modèle dont le degré de précision varie avec la possibilité de signaler les sous-familles de produits.

Il est fonction de l’étude du marché correspondant au format de point de vente concerné, un supermarché ne se concevant pas forcément comme un magasin hard discount.

• La stratégie de l’entreprise :

Le plan de masse global dépend également du parti pris stratégique de l’entreprise ; par exemple, une Enseigne peut avoir longtemps misé sur les rayons frais traditionnels comme la boucherie, la poissonnerie, les fruits et légumes, pour proposer l’image d’une Enseigne authentique, spécialisée sur le frais traditionnel. En conséquence, ces familles de produits figurent au début du circuit client sur le plan de masse global de bon nombre de ses points de vente. Le déploiement d’un nouveau concept peut retoucher la localisation des familles dans le point de vente en axant le circuit client sur le non-alimentaire, grâce à une plus forte occupation du sol par cet univers. Le parti pris stratégique peut être, dans le premier cas, de conforter l’image du Distributeur sur un univers qui fait sa notoriété, la fraîcheur des produits notamment. En outre, quand ce même Distributeur est propriétaire de moyens de production pour fabriquer ses MDD, il a tendance à vouloir s’assurer une certaine indépendance vis-à-vis des grands Industriels. Pour satisfaire aux débouchés issus de ses propres moyens de production, il semble alors nécessaire, logistiquement parlant, de conforter une organisation générale du point de vente facilitatrice de l’écoulement du volume produit.

Pour reprendre l’idée d’un changement de concept, le parti pris est de mettre alors l’accent sur un univers non-alimentaire, fortement générateur de marge, a contrario de l’alimentaire dont la maturité offre des perspectives de rentabilité réduite. Une des conséquences est l’importance prise par le frais emballé au sein de l’univers frais, le rétrécissement de la surface consacrée au traditionnel, la suppression progressive du personnel dédié. ATAC, MONOPRIX, INTERMARCHE et les Enseignes d’hypermarchés adaptent leur plan de masse global dans la cette optique depuis 3 ans. Sans généraliser le concept, ces Enseignes l’appliquent en fonction des spécificités locales.

•  Les attentes du client :

Ces spécificités locales illustrent le troisième facteur déterminant le plan de masse global, et non des moindres : les attentes du client. Ce devrait être le plus important, celui qui déclenche le changement de concept. Il faut non seulement situer les univers et la familles de produits là où le client les attend lorsqu’il fait ses courses mais aussi proposer une organisation optimale du détail de ces familles, à savoir un séquençage logique pour le client, conforme à l’idée qu’il se fait d’un rayon, et dont le but est de simplifier ses actes d’achat. Offrir plus de rapidité, plus de clarté permet de vendre plus de produits grâce à une offre plus lisible et un confort d’achat amélioré.

Du plan de masse global (macro-merchandising) au plan de détail (micro-merchandising).

Les attentes du client initient donc le plan de masse global et trouvent théoriquement leur illustration dans le séquençage des univers, catégories, familles, sous-familles, jusque dans la localisation et la place accordée aux produits. Nous parlons alors de plan de détail ou plan à la référence.

Les sous-familles de produits sont découpées et elles-mêmes organisées en segments et sous-segments qui affinent le degré de précision de l’offre commerciale proposée dans le point de vente. Cette offre posée sur le linéaire de manière séquencée correspond aux trois mêmes critères d’organisation que ceux qui servent à l’établissement du plan de masse global : le marché, le parti pris stratégique, les attentes du client. Le séquençage de la segmentation est donc la matérialisation des unités de besoins du client agencées de manière optimale conformément à ses attentes (et son circuit de déplacement) en vue de satisfaire ses besoins. Nous retrouvons déjà une partie de la définition de Keppner évoquée pécédemment: « le bon endroit, la bonne quantité » qui concourt bien à optimiser la rencontre du client et du produit sur le lieu de vente .

L’étude du comportement du shopper, notamment dans le cas des études in-vivo, aide à la compréhension de ses besoins. Il n’est pas question ici de traiter de ce type d’études consommateur mais seulement de préciser que ce sont bien souvent ces études qui nourrissent la réflexion des Industriels et des Distributeurs, et donc la définition des segmentations, donc des plans de masse, du global à la référence.

Exemples de plans : global point de vente, séquençage segment / famille de produits, à la référence.

Plan de masse global d’un point de vente

Plan de masse de la famille de produits « viennoiserie »

Plan de détail de la sous-famille de produits « gels douche »

LE MERCHANDISING AMONT

• Le plan de masse vu par le service Achat

Les Achats considèrent le plan de masse comme un élément possible de la négociation commerciale avec les Industriels. C’est un moyen de plus de négocier des conditions favorables à la rentabilité de la catégorie de produits dont ils ont la charge. Ainsi, l’Acheteur de la catégorie « X » aura à coeur de participer, voire de conduire le développement d’un nouveau concept sur cette famille de produits. Toutefois, le plan de masse du magasin lui échappe officiellement, et il faut admettre que dans les faits, les services Achats ne détiennent pas à date la décision sur la formation du plan de masse global, prérogative échue aux services Marketing et Concept selon les Enseignes. En revanche, et cela s’avère plus intéressant pour les Achats au regard des négociations menées avec les fournisseurs Industriels, le plan de masse global ne détaille pas tout le temps le séquençage des sous-familles et jamais celui des segments et sous-segments. Le plan de masse global n’offrant qu’une répartition des familles avec un cadrage linéaire indicatif (MLS et MLD dans le meilleur des cas), il est évident que la brèche est ouverte pour cette entité qui trouve là l’opportunité d’une « ligne de coopération commerciale supplémentaire ». Ainsi, lors de l’élaboration d’un dossier de Merchandising à l’occasion d’une mise à jour des planogrammes, il est courant que l’Acheteur concerné (re)-dessine le plan de masse de la famille dans les réunions d’élaboration des plans, en collaboration avec le Category Manager (service Marketing) et le Merchandiser, alors que ce sont ces deux intervenants qui devraient normalement en posséder la seule initiative. Cependant, pour avoir participé à nombre de ces réunions, force est de constater, même si cela n’est pas reconnu officiellement, que l’Acheteur modifie ou conserve le séquençage des segments selon ses négociations commerciales surtout si c’est la centrale internationale (basée en suisse) qui l’impose. A l’intérieur du plan de masse, son action va jusqu’à suggérer, voire imposer la position de certaines références. Nous devinons là encore l’impact des négociations au cours desquelles l’Acheteur facture la position de l’assortiment au sein même du plan de détail, officiellement dans les mains du Merchandiser. Enfin, le positionnement des références s’accompagne de l’étendue de la place accordée à ces références (le nombre de facings). Sur un dossier Merchandising, « Y », un Merchandiser pourra constater que l’Acheteur exprimera la volonté de positionner un nouveau produit, au plan de communication conséquent exposé par un l’Industriel, sur le dernier niveau du linéaire, un des moins vendeurs, sur un nombre de facings insuffisant. Une négociation difficile sera peut-être à l’origine de ce choix. Les nouvelles références, pour un maximum de chances de réussite de leur lancement, se positionnent en théorie à hauteur des yeux, sur des niveaux fortement vendeurs. Lorsque ce stratagème discriminatoire et/ou répressif à l’égard de l’Industriel est employé sur des marchés fortement marketés, peu influencés par l’assortiment MDD, avec des marques fortes, ce genre de mesure s’apparente à une sanction de la part de l’Acheteur.

Nous le constatons, le plan de masse, et plus encore le plan de détail, intéresse au plus haut point l’Acheteur, soucieux de la rentabilité de la catégorie de produits qu’il gère.

• Le plan de masse vu par le service Marketing

Historiquement ou habituellement, l’élaboration du plan de masse a toujours été l’apanage du Marketing. En effet, la Direction Marketing est à l’écoute des Category Managers Industriels. Elle est normalement non soumise à la pression des négociations, et consulte le marché : intervenants Industriels, panels des sociétés d’études externes, sorties caisses volume et valeur de l’Enseigne. Cette fonction d’analyse lui permet de définir un cadrage nombre de références et simultanément un cadrage linéaire global : le plan de masse. Il est la résultante de la détection des différentes unités de besoins et de la définition du meilleur circuit client dans le point de vente, propre à satisfaire la relation commerciale en optimisant et le déplacement du shopper et sa reconnaissance des différents univers du magasin. Les Category Managers corrèlent donc ces deux variables afin d’obtenir une homogénéité dans le linéaire. Le nombre de références par besoin est communiqué aux Acheteurs chargés de satisfaire au référencement de produits correspondant au nombre décidé par les Category Managers dans les unités de besoin concernées. Le cadrage linéaire est communiqué au Merchandising qui vérifie la concordance des deux cadrages.

Contrairement aux services Achats, les services Marketing, n’oeuvrent pas en premier lieu pour la rentabilité de la catégorie mais leurs décisions sont d’abord prises en fonction des besoins du point de vente, c’est-à-dire du client, et dans le meilleur des cas du shopper, infine cela rejoint la rentabilité…

• Le plan de masse vu par le Merchandising

Pour le Merchandising, le plan de masse est l’une des décisions fondamentales à son activité. La deuxième est l’assortiment. Les données consommateurs complètent sa connaissance des marchés. En effet, outre les informations quantitatives liées aux progressions des catégories, familles…, le Merchandiser affine sa connaissance d’un marché grâce aux données relatives au comportement du consommateur et plus particulièrement du shopper. Ainsi, lors de la constitution d’un univers « X », le Merchandiser engrange ce type d’informations, en particulier avec l’Industriel (capitaines de catégories ou non), en analysant les études fournies par cet intervenant en matière d’adjacence des produits. En l’espèce, il s’agit de valider la pertinence du séquençage des segments de ce qu’il est maintenant convenu de nommer un univers catégoriel, à savoir la cohabitation de plusieurs catégories appartenant à des familles différentes. L’exemple le plus illustratif est l’univers bébé : les couches, les lingettes, l’alimentation infantile, le textile, etc. Autre exemple, le Merchandiser statuera sur l’opportunité de localiser une famille à côté d’une autre alors qu’elles appartiennent toutes deux à des marchés de produits différentes. Exemple : la catégorie « biscuits petit-déjeuner » avec les barres céréalières, etc. Dans le cas de ces tests, le positionnement contigu de ces masses correspond généralement selon l’Industriel aux usages et attitudes du consommateur : ses instants de consommation, la mixité potentielle d’achat, etc. L’idée est abandonnée ou validée après des tests grandeur nature en point de vente. Le Merchandising, en l’occurrence, sélectionne les points de vente tests, définit les procédures d’analyse de résultat et décortique ces résultats pour se prononcer contre ou pour ce concept.

Conclusion

Le plan de masse, du global au détail, est la colonne vertébrale du Marketing opérationnel : de son efficacité dépendent le volume et la marge du point de vente.

Il est également le reflet de la politique de gamme et l’aboutissement de toutes les actions du Marketing amont : de sa pertinence dépend la satisfaction du client.

Quand l’Acheteur y décèle l’opportunité d’une ligne de négociation supplémentaire avec le Compte Clé Industriel, les Category Managers le conçoivent comme une modélisation théorique de la réponse optimale aux besoins du client. Le Merchandiser, pragmatique, l’envisage sous une forme réaliste, conforme aux besoins du client certes, mais applicable dans la pratique pour le point de vente. Pour le Merchandiser, la pure vision de l’esprit, le Marketing idéal, s’efface devant le concret, le réel, en résumé le point de vente.

Cette section nous signale l’importance du plan de masse. Il est l’enjeu de luttes d’influences au sein des centrales d’achat. Il est crucial de l’optimiser pour transmettre au point de vente un de ses principaux vecteurs de performance. Ses différents angles d’appréciation, selon que l’on se positionne en tant qu’Acheteur, Category Manager ou Merchandiser, provoquent une variation des performances finales. Il va de pair avec une gamme optimisée qui se doit de tenir compte à la fois des impératifs physiques du point de vente et du client. La gamme doit être conçue en fonction du plan de masse et non l’inverse ! Par définition et historiquement, le Merchandising est le garant des intérêts du point de vente.