Interfaces merchandising Igor PEREZ

Le portail du merchandising de gestion et du category management en grande distribution

PASSION MERCHANDISING

Data:21 avril 2012

Le merchandising c’est une passion, un plaisir que l’on peut dĂ©couvrir sous plusieurs angles. Celui du quidam, le client qui fait ces courses bien sĂ»r. Mais Ă©galement celui qui conçoit et/ou met en Ĺ“uvre ce merchandising. Le merchandising, ce sont des techniques que l’on va aborder ensemble et que je vous invite Ă  complĂ©ter.

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SHOPPER CENTRIC MERCHANDISING

Data:14 avril 2012

Merchanfeeling, merchandesign, shelf space management… forment un nuage qui fonde le « système merchandising ». Dans une vision systĂ©mique, il n’y a pas une loi ou de vĂ©ritĂ© absolue du genre « le visual merchandising » comme vision unique et simpliste du merchandising.

Dans un système, on retrouve des composantes qui interagissement entre elles. Quelques fois, il faut agir sur l’une pour modifier ce que l’on pensait pouvoir modifier par une autre. Il faut rechercher dans la littĂ©rature Ă©trangère pour mieux les distinguer et surtout s’apercevoir que le système du merchandising est centrĂ© sur le shopper.
Le merchandesign ou retail design va agir sur le management du linĂ©aire, il va mĂŞme le conditionner par le mobilier… Il va agir Ă©galement sur nos sens et donner une âme au point de vente (merchanfeeling).

TECHNIQUES ET COURS DE MERCHANDISING D’ORGANISATION

Data:8 mars 2012
Rappelons que le premier rĂ´le de l’agencement est d’orienter le parcours du client afin de structurer sa visite et de fluidifier la circulation des shoppers et des marchandises. L’enchainement des agencements forme le plan du magasin.

Un plan de masse global avec contraintes techniques, logistiques et commerciales

Le flux client est largement induit par le labyrinthe mis en place dans le magasin : Quelles sont les 3 grands type d’ implantations ?
  • L’implantation en circulation dirigĂ©e (ex IKEA)

  • L’implantation en grille (courante GSA)

LES FACETTES DU CLIENT

Data:16 novembre 2011
Tag:Tag:

Dans la sĂ©rie des articles fondamentaux, on se doit de parler du vocabulaire en category management. Les mots ont un sens, parler client, penser client, c’est le faire sous plusieurs angles. On retrouve dans les Ă©tudes marketing et merchandising, plusieurs dĂ©nominations concernant le client. Le client est Ă  la fois acheteur d’une catĂ©gorie de produit, chaland d’enseignes et consommateur d’une offre. Essayons de dĂ©finir plus prĂ©cisĂ©ment ces diffĂ©rentes facettes.

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LA REIMPLANTATION DU RAYON

Data:10 novembre 2011

Voici un guide Ă  amĂ©liorer et suivre sur une mĂ©thode simple pour ne rien n’oublier et ĂŞtre efficace dans sa rĂ©implantation. La rĂ©organisation du rayon, c’est un moment fort en magasin, au rendez vous la progression du CA !

C’est loin d’ĂŞtre un hasard, cela doit se prĂ©parer, cela se fait mĂ©thodiquement et surtout cela se contrĂ´le. Avant tout c’est fait pour remplir un objectif, un enjeu et rĂ©pondre Ă  une problĂ©matique, passer Ă  cotĂ© des enjeux, c’est s’Ă©loigner de facteurs de motivations et de rĂ©sultats.

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LE MERCHANDISING EN QUETE DE LETTRES DE NOBLESSES…

Data:10 novembre 2011

 

Les recherches ayant trait aux problĂ©matiques Merchandising sont peu nombreuses, les angles d’approche encore moins variĂ©s, les mĂ©thodes quasi inexistantes, souvent avec une seule vision possible : la prĂ©sentation des produits dans un rayon dans un but esthĂ©tique, de design… quant ce n’est pas les produits dĂ©rivĂ©s. Une bonne illustration est Ă  voir chez charmandising.com

La discipline est pourtant de plus en plus reconnue au sein des entreprises de grande consommation comme un facteur de progression de chiffre d’affaires additionnel et/ou structurel et surtout de rentabilitĂ©. Il est devenu un levier incontournable du Category Manager, aussi bien chez l’Industriel que dans les centrales d’achat de la grande distribution alimentaire et non-alimentaire.

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DEFINITION DU MERCHANDISING : LES 5 B DE KEPPNER

Data:10 novembre 2011

C’est une dĂ©finition du merchandising souvent utilisĂ©e, on la retrouve ici ou lĂ  comme chez wikipĂ©dia ou chez netpme.

Hors on se rend compte (si l’on compte bien) qu’elle pourrait ĂŞtre complĂ©tĂ©e Ă  6B ou plus…

  • « Le bon produit » (les assortiments).
  • « Au bon endroit » (l’agencement – l’organisation – l’implantation).
  •  « Au bon moment » (les saisons – les modes – les stocks).
  • « Au bon prix » (la tarification – la concurrence – les marges).
  •  « En bonne quantitĂ© » (le taux de service – la satisfaction clients).
  • « Avec la bonne information » (la pĂ©dagogie – l’aide aux choix).

 

Vous trouverez de nombreuses dĂ©finitions du merchandising dans les ouvrages de rĂ©fĂ©rences. Par ailleurs, on vous conseil une vidĂ©o très bien faite sur l’application de ces règles rĂ©alisĂ©e par Tomas LEPETZ et Olivier DAUVERS.

BONJOUR A TOUTES ET A TOUS !

Data:9 novembre 2011

Prenez une bonne dose de merchandising de gestion ! Demandez le nouveau numĂ©ro « Strategic merchandising paper » :

Le premier magazine sur les outils du merchandising de gestion.

 

Quel cadre de gestion merchandising ? L’abondance de l’offre en point de vente !

Il faut ĂŞtre rĂ©aliste, il y a un problème quantitatif, on dit souvent qu’il faudrait plus d’un an pour un foyer pour goĂ»ter chacune des rĂ©fĂ©rences de fromages libre service qu’il y a dans un gros hyper. La variĂ©tĂ©, le choix, c’est bien, la dĂ©couverte de nouveautĂ©, c’est super, hyper mĂŞme et surtout…sauf que le problème c’est le MLD disponible. Trop peu d’enseigne appliquent la mĂ©thode un entrĂ© /un sorti. On voit bien l’inflation des gammes, en rĂ©ponses, on augmente la surface moyenne.

panier moyen

Aujourd’hui la vie, la vraie, est belle : 100 rĂ©fĂ©rences de brosses Ă  dents, on arrive Ă  la limite de l’exercice. Car la vie c’est aussi un combat et des choix. Il faut aider le shopper de l’enseigne, lui clarifier l’offre.

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DANS LES TUYAUX, LES SMP 10, 12 et 7

Data:9 novembre 2011

A bon entendeur, salut !  Contactez interfacesmerchandising.fr pour participer

STRATEGIC MERCHANDISING PAPER N°5

Data:9 novembre 2011

Le voilà, le dernier numéro SMP, bonne lecture !

 

 

Les 4 facettes du merchandising

 

 

Quel cadre de gestion merchandising ?

 

  • Le merchandising est garant de l’implementation du mix en point de vente. Il a donc un regard unique sur « la taille de la boite » dans laquelle on veut faire rentrer une gamme.
  • Le cadre est posĂ© : celui du mètre linĂ©aire disponible, a part en augmentant le nombre de niveaux et en diminuant la hauteur de prĂ©hension, la contrainte est constante.
  • C’est un des facteurs explicatif de l’avènement de systèmes d’informatique dĂ©cisionnel merchandising basĂ© sur des mathĂ©matiques.

 

  • Faites le test sur vos catĂ©gories, observez les Ă©volutions de l’accessibilitĂ© et de la visibilitĂ©

 

  • Le mètre linĂ©aire disponible (MLD dispo.) se calcul par les sommes des largeurs du mobilier (Ă©tagères, broches…) d’un magasin. Le mètre linĂ©aire au sol se calcul par la sommes des largeurs du piètement (base d’une gondole) d’un magasin.
  • Dans de nombreuses catĂ©gories, on a rendu moins accessible les produits en les plaçant sur des Ă©tagères de plus en plus haute. Mais Ă©galement, on a rendu les produits moins visible par une augmentation du nombre de rĂ©fĂ©rence pour un MLD dispo. pratiquement identique.

 

« Merchandising mathematics for retailing »

 

 

  • Les outils dĂ©cisionnels merchandising sont produits principalement Ă  partir des sell out (sorties caisses) mais Ă©galement avec d’autres donnĂ©es. Ces agrĂ©gats prit sĂ©parĂ©ment et surtout sans retraitement ne permettent pas toujours de faire un diagnostic merchandising.
  • Pour les rendrent «  digeste » sous forme de tableaux de bord prospectifs (graphiques comme l’illustration ci dessus), on utilise des techniques mathĂ©matiques merchandising. Interfacesmerchandising.fr vous en dĂ©voile en exclusivitĂ© quelques unes.

 

Les indices ou index « de base »

En mathématiques, les indices permettent de comparer des éléments par rapport à une base 100 (normalement comparable). Déclinés sur tous les leviers du mix…, ils sont utilisés également pour la comparaison de performances entre populations de points de vente.

  • L’indice d’offre : permet de constater un nombre de rĂ©fĂ©rence supĂ©rieur ou infĂ©rieur par rapport au marchĂ© ou Ă  la concurrence par exemple. Ex : une enseigne sur un segment possède 95 rĂ©fĂ©rences, son principal concurrent possède 100 rĂ©fĂ©rences. On en dĂ©duit alors que son indice d’offre vs son concurrent principal est de 95.

  • L’indice linĂ©aire : permet de constater un MLD supĂ©rieur ou infĂ©rieur par rapport au marchĂ© ou Ă  la concurrence par exemple.
    Ex : une enseigne sur une catégorie possède 60 MLD, le marché sur cette même catégorie en compte 50 . On en déduit alors que son indice linéaire vs le marché est de 120

Les indices peuvent ĂŞtre rĂ©alisĂ©s en analyse interne ,en analyse externe… Dans le cas suivant on ne se compare plus au marchĂ© mais Ă  soit mĂŞme

  • L’indice CA : permet de constater un CA supĂ©rieur ou infĂ©rieur par rapport Ă  un autre segment d’une catĂ©gorie par exemple. Ex : un magasin sur un segment rĂ©alise 4 K€, la catĂ©gorie elle pèse 19 K€. On en dĂ©duit alors que son indice de CA sur le segment vs la catĂ©gorie est de 21.

  • L’indice Marge : permet de constater une marge supĂ©rieur ou infĂ©rieur par rapport Ă  un autre segment d’une catĂ©gorie par exemple. Ex : un magasin sur un segment rĂ©alise 13 K€, la catĂ©gorie elle pèse 89 K€. On en dĂ©duit alors que son indice de Marge sur le segment vs la catĂ©gorie est de 15.

 

Les indices de sensibilité

On peut Ă©galement faire des indices d’indices. D’après les ratios de Mr Henry Alain HEBRAS : un grand homme de merchandising que l’on salue au passage ;-)

  • L’indice de sensibilitĂ© Ă  l’attractivitĂ© ISA : permet de constater un linĂ©aire attribuĂ© supĂ©rieur ou infĂ©rieur par rapport Ă  l’attractivitĂ©. Ex : une enseigne Ă  attribuĂ© un indice linĂ©aire de 28 Ă  un segment par rapport Ă  une base 100 reprĂ©sentant la totalitĂ© du MLD de la catĂ©gorie. Pour ce mĂŞme segment l’indice vol est de 25. On en dĂ©duit un indice (ISA) de rapport entre de ces deux indices qui dĂ©note une sur-linĂ©arisation.
  • L’indice de sensibilitĂ© Ă  la productivitĂ© ISP : permet de constater un linĂ©aire attribuĂ© supĂ©rieur ou infĂ©rieur par rapport Ă  la productivitĂ©. Ex : une enseigne Ă  attribuĂ© un indice linĂ©aire de 35 Ă  un segment par rapport Ă  une base 100 reprĂ©sentant la totalitĂ© du MLD de la catĂ©gorie. Pour ce mĂŞme segment l’indice CA est de 38. On en dĂ©duit un indice (ISP) de rapport entre de ces deux indices qui dĂ©note une lĂ©gère sous-linĂ©arisation.

 

Représentation des indices

On peut représenter ces indices sur le plan de masse macro-merchandising d’un univers par exemple pour le modifier en conséquence.

  • L’indice de sensibilitĂ© Ă  la rentabilitĂ© ISR : permet de constater un linĂ©aire attribuĂ© supĂ©rieur ou infĂ©rieur par rapport Ă  la rentabilitĂ©. Ex : une enseigne Ă  attribuĂ© un indice linĂ©aire de 12 Ă  une catĂ©gorie par rapport Ă  une base 100 reprĂ©sentant la totalitĂ© du MLD de l’univers. Pour cette mĂŞme catĂ©gorie l’indice marge est de 15. On en dĂ©duit un indice (ISR) de rapport entre de ces deux indices qui dĂ©note une sous-linĂ©arisation (orange). Vous comprendrez aisĂ©ment que la dĂ©marche est identique pour des indices de sensibilitĂ© non plus vs MLD mais vs MLS et surface occupĂ©e (M²).

 

La comparaison d’indices

On peut tout aussi comparer des indices.
  • La comparaison d’indices CA : permet de dissocier la composition du CA par rapport Ă  la mĂŞme pĂ©riode l’annĂ©e prĂ©cĂ©dente par exemple. Ex : une marque Ă  augmentĂ© son indice CA de 3 pts vs A-1. Cependant, en y regardant de plus près, elle l’a fait surtout par le levier promo
  • La comparaison d’indices prix vs vol et CA : permet de constater les phĂ©nomènes de valorisation de l’offre par exemple. Ex : une marque procède Ă  une augmentation sur une rĂ©fĂ©rence de tarif net facturĂ© de 3%, le distributeur prĂ©fĂ©rant mettre le fruit de la coopĂ©ration commerciale et de service sur le PVC d’une autre rĂ©fĂ©rence, laisse faire. Un mois et demi plus tard, le constat peut se faire (toute choses Ă©tant Ă©gale par ailleurs) que cela Ă  pour effet de valoriser l’offre (rĂ©duction volume)
La comparaison d’indices CA, Vol, Marge, Offre, MLD, MLS…: permet de valider la bonne attribution du linĂ©aire sur un planogramme par exemple. Spaceman (NIELSEN) comme d’autres logiciels merchandising, intĂ©gre ce type de graphique dans leurs modules d’analyse.
  • Ex : le segment 1 Ă  un indice linĂ©aire de 30 ; il est sous-linĂ©arisĂ© au regard de ces performances sauf sur l’indice de marge. (celui qui paie le loyer!)
L’indice de structure de l’offre vs concurrent : permet toujours de constater un nombre de référence supérieur ou inférieur par rapport au marché ou à la concurrence, mais sur un type de produit : la MDD par exemple. Ex : une enseigne sur un segment possède sur un univers 30 références en MDD, son principal concurrent possède 40 références. On en déduit alors que son indice d’offre vs son concurrent principal est de 75.

 

Le suivi des réimplantations

L’indice CA des points de vente implantés : permet de constater un CA supérieur ou inférieur par rapport à un groupe de points de vente non implanté par exemple.

  • Ex : une enseigne, suite Ă  une rĂ©implantation sur une catĂ©gorie, rĂ©alise un indice CA de 105, les tĂ©moins sur cette mĂŞme catĂ©gorie rĂ©alisent un indice CA de 103. On en dĂ©duit alors que sa contribution au CA est de 2 pts d’indice. Reste Ă  suivre et Ă  trouver des facteurs explicatifs…

 

Comment structurer vos indices ou index ?

Il faut mettre un indice ou un groupe « résultats » en parallèle de « causales » ou facteurs explicatifs probables. Cela oblige une prise de recul sur ce que l’on cherche à démontrer.
  • Il faut bien connaĂ®tre ce que l’on mesure et essayer d’autres causales, se vĂ©rifier et faire attention de ne pas essayer d’expliquer un rĂ©sultat par ce qui n’impacte pas ce dernier.
  • Il faut Ă©galement travailler sur la mĂŞme mĂ©trique : cumul vs cumul, moyenne vs moyenne, court terme vs court terme (un mois ou une semaine…), moyen terme vs moyen terme (2 ou 3 mois), long terme vs long terme (1 an glissant ou non)…
  • Donc il faut modĂ©liser dans un premier temps votre dĂ©marche pour ensuite calculer judicieusement les indices.

 

Les hits parade, top, tris ou classements

Les hits permettent de mettre en relief à partir d’un ordre de croissance ou de décroissance, les performances économiques (productivité, rentabilité, attractivité) et linéaire (MLD…) des produits d’une famille par ex.
  • Mais encore des familles d’un rayon, des rayons d’un univers, des univers d’un point de vente, d’un point de vente d’une enseigne.
  • Ils peuvent ĂŞtre sous forme de tableaux ou graphiques
  • *Attention pour Ă©viter trop de biais : mettre en parallèle la dĂ©tention
Si on essaie d’utiliser ce que l’on a vu prĂ©cĂ©demment (c’est le but), on peut comparer des hits d’indices par exemple.
Les rankings*, hit en tous genres sont très utilisés, d’autres exemples

 

Le 20/80 « pareto »

 

Abusivement appelé ainsi, il permet de mettre en relief les X % d’un paramètre* (l’offre, segments par ex) qui vont réaliser les 80% des performances économiques ou linéaire. Le 20/80 est enterré avec le développement des innovations dans notre société de consommation, galvaudé, on est plus sur un 35/55, très variable selon les catégories et le paramètre étudié.

 

Les courbes ABC

L’ABC* : analyse très utilisée en logistique, contrôle de gestion…, démarche quazi identique au 20/80 avec une classification des produits (indispensables, bonne notoriété, impulsion ou nanard). Elle permet de mettre en relief les références qui ont une sensibilité à :
  • la rupture dans le cadre de l’ABC ventes
  • la rentabilitĂ© dans le cadre de l’ABC marge
  • la satisfaction consommateur dans le cadre de l’ABC CA
Deux difficultés sont à surmontées pour établir cette analyse. La première c’est trouver un paramètre pertinent de classification. Le second, c’est trouver la répartition théorique que l’on va comparée avec la répartition réelle pour déterminer l’appartenance à une classe.

La courbe ABC univers

La méthode présentée permet de comparer la réparation des ventes (ou CA…) cumulées de la catégorie avec une répartition théorique (abusivement c’est la répartition de pareto qui est utilisée)Dans la courbe ABC revisitée, c’est « la loi du niveau supérieur » qui définira cette répartition théorique. Toute autres classification n’a que peu de sens en category management. => autant faire un 20/80 et ne pas se fixer de seuil de classe.
On peut comparer la répartition des ventes d’une catégorie par rapport à la somme des catégories qui forment un univers par ex : un univers possède les caractéristiques suivante : 30% des catégories réalisent 55% du Ca, les 30% suivant réalisent 24% du Ca. Ce sont ces seuils qui vont servir à déterminer les classes ABC dans les catégories.
Le problème reste le même : trouver les seuils des classes A et B.Pour cela il existe une méthode simple, que l’on comprends mieux graphiquement.
Explications : La soustraction des aires (Ca cum. vs Catégories cum) forme une sinusoïde. A l’asymptote de cette forme (en violet), on obtient le seuil où commence la classe B.On recommence l’opération après avoir enlevé les catégories de la classe A et on obtient le deuxième seuil nécessaire pour définir les 2 autres classes.
Ce qui donne notre deuxième seuil de classe pour la catĂ©gorie B. Puis l’on dĂ©fini la loi qui rĂ©git l’univers (tableau du bas), ici c’est un cas rĂ©el (on est bien loin de la pareto ! totalement inadaptĂ©e)

 

On compare ensuite la courbe de la catégorie vs la courbe de l’univers. Un premier constat s’impose au niveau des seuils ou paliers.

 

 

Puis dans un second temps, on peut analyser les groupes et mieux construire son assortiment.

Quelle courbe ABC est pertinente ?

 

On peut arbitrairement selon son besoin faire une ABC sur le CA par exemple. Mais d’un critère à l’autres, les produits changent de classes donc prudence. Souvent la marge avant prend le dessus notamment avec la réforme de la LME qui permet de réinjecter une partie non négligeable des négociations et coopérations.On peut aussi se poser la question si le critère est pertinent. Il s’agit encore d’un calcul d’aire.Si l’on reprend le graph précédent, qu’on y ajoute les points x,y et z, on obtient un triangle.Le tout est de savoir si l’aire en violet est supérieur à la moitié de l’aire du triangle. Si tel est le cas, on considère que le critère d’analyse (CA, Ventes, Marge, Marge consolidée…) est pertinent.Calcul de l’indice de Gini : [(Somme du critère cum en % x % de Cat d’une catégorie) -5000] /5000
Dans notre ex : [(717X 10)- 5000] / 5000=0,45 ; La surface violette représente 45% du triangle XYZ ; le critère Ca n’est pas le plus pertinent pour déterminer l’appartenance à une classe. les volumes sont plus adaptés correspondant à la couleur grise.Le chiffre 5000 dans la formule vient de la moitié de l’aire du carré WXYZ (100X100=10 000)

Le cockpit merchandising (balanced scorecard) en pratique

 

Comme à chaque SMP, nous vous proposons une application pratique des outils présentés. Petit clin d’oeil à des maîtres en la matière : Michel VAGLIO, Rachid MESTARI (TMM) et Jean-marie COLOMBEAU (ARKHE international). Replongeons nous dans le point de vente, sur un poste informatique en cloud computing pour utiliser nos outils décisionnels merchandising. Modélisation ci dessous.

Le cockpit merchandising (écran d’arrivée en dashboard)

 

Paramètrage / choix du critère à afficher pour les shoppers (écran d’arrivée en dashboard)

 

Paramètrage / choix du critère à afficher pour les résultats (écran d’arrivée en dashboard)

 

Paramètrage / choix du critère à afficher pour le management linéaire (écran d’arrivée en dashboard)

 

 

Cockpit merchandising – onglet piloter

 

Cockpit merchandising – portrait robot accessible Ă  partir de l’Ă©cran prĂ©cĂ©dent

 

Cockpit merchandising – onglet visualiser

 

Cockpit merchandising – onglet rapports

 

 

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